(文章来源:建筑前沿)

本文是苏中建设董事长笪鸿鹄先生在“预见2020—骤变时代,奋力前行暨攀成德建筑业年度论坛”会议上的演讲,演讲题目为“阿拉伯数字激发组织活力”。

苏中建设是一家与共和国同龄的企业。2005年完成彻底的产权制度改革,成为民营股份制企业。应该说,这些年苏中建设和大家一样发展还不错,走的路也差不多,都是些“常规武器”。这次,攀成德李总出了个“命题作文”给我,叫《阿拉伯数字激发组织活力》,其实我还真没有对这个课题进行系统研究,正好借这个机会就把我们公司的做法跟大家做个交流吧。

任正非讲,方向大致正确,但组织必须充满活力。就我们施工企业来讲,我觉得无论是国有企业,还是民营企业,变革最终的目的都是要追求组织的活力与效率。其实,纵观整个宇宙的运行逻辑是最为合理的,只有公转和自转相结合,才能使组织充满活力。

我们体会到,没有参与就没有认同,如果一件事情没有参与者的认同,大家从这件事情上得不到好处,是不会成功的,即便是成功了,也不会长久。现在的建筑业已然是过度竞争,利润微薄,我感觉就像从洗衣机里把毛巾脱干了还想再拧出水来。稍有疏忽,就会出现亏损。这就要求我们需要激发组织的活力,让我们的员工特别是精英员工能够创造最大的价值。那么在企业的发展过程中,我们始终在考虑两个问题,一个就是为谁干,第二个就是干好了怎么分。这些年,我们围绕“以结果为导向,以业绩论英雄”的发展理念,实施“制度化管理,数字化考核,流程化运作,跟踪化监督”,在公司内部建立“分得清楚,合得愉快”的机制,在这方面上做了一些探索。人是企业的核心、是根本,是最重要的资产,人员素质的提高就是企业资产最大的增值。下面主要从“夯实数据基础”介绍下我们的做法:

当今世界技术可以买得到,设备可以买得到,人才也可以招得到,唯有管理买不到,要靠自己踏踏实实去做。我们以成本效率为主体,练好基本功,在项目层面做小数据、集团层面做大数据,推进业务财务一体化,打通项目成本全过程数据链,提质增效、防范风险。

项目层面做小数据。在公司原有项目管理的基础上,这两年我们出台了《项目目标成本管理办法(试行)》《项目目标成本和财务核算数据一体化实施办法》《企业管理手册(修订版)》等管理文件,对所有实体单位统一了目标成本策划。目标成本分为四大项,可变成本、固定成本、税金及目标利润。其中以可变成本策划主体,将可变成本分为5大类(材料费、人工费、五项费用、专业分项工程、项目其他费用),29个小项,约350个子目,进一步规范了项目核算体系。项目部做小、做实数据,及时确认目标成本和收入,确保成本数据的真实、及时、可追溯。

集团层面做大数据。采取“数据集中、应用分布”的方式,保证信息系统基础数据编码的一致性,提供统一的数据交换平台,实现各类业务系统无缝集成,这是企业信息化的重要支撑。协调推进供应商库、客户库、项目库、市场库、定额库等各类数据库的建设,规范数据采集源头,提高信息资源利用价值。

比如,通过分析公司每年几十万张的采购发票,从每张发票的实际采购数据,如供应商、采购时间、地点、数量、价格等进行大数据分析,结合市场的信息价,形成公司的采购价格指数,定期向各下属单位发布采购限价,提高公司的成本控制能力。

劳务用工管理系统:对劳务公司、施工班组及劳务人员,全员入场实名制建档,实现日常考核电子化、施工任务分解及货币供货的测算、日常工人的住所记录、工人工资的支付通过银企直连平台批量代发。同时建立劳务人员的评价体系,建立“黑名单”并规范人员撤场行为。

通过技术管理系统的挖掘,形成可视化、一体化、透视化的知识库;通过安全巡检系统、实测实量系统进行数据挖掘,建立公司质量通病、危险源防范管理体系。

推进业务财务一体化。我们现在越来越感到业务财务一体化这项工作对施工企业的重要性。特别是要通过业务财务一体化平台的建设,做到目标成本策划有红线,过程控制有防线,保底结算有底线。我们以目标成本为抓手,全面实施目标成本在线策划、审核、审批以及月度成本考核,按月或按节点由造价、财务、工程相关人员对比分析进行过程控制,按目标成本控制支出,实现合同预算价、目标成本价、实际成本三大数据整合关联,打破信息孤岛、整合数据资源,形成全过程成本数据链。

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