文章来源:中外管理杂志

疫情进入尾声,企业终于开始复工。面对疫情带来的影响,用工配置、产业链疏通和资金流转,成为企业复工先要解开的三道题。

可是在这之后,复工并不意味着船已驶入正常航道。目前情况来看,许多企业虽急于复工,却并没考虑好在复工后比较复杂的一段时期该怎样做。

复工后的新问题

近日,一篇文章《一个浙江老板的焦虑:没复工我睡不着,复工了我更睡不着!》,在业内人士的朋友圈流传,引发许多企业老板的认同感。

一个中型纺织企业的老板在其中陈述:没批准复工时很焦虑,拿到复工批准后担心员工回不来,可员工回来复产后,压力却变得更大了。

他的企业共有500多名员工,在政府复工政策的帮助下,先有150名员工返岗,机器开动起来。当时感到前景一片光明,心里盘算3月份员工全部返岗后,公司就可以恢复正常了。

随后,返岗员工达到300多人。可是,却发现手里没有新订单可以接续。按现在的复产程度,手里的订单还能干1个月,要想让回来的员工有活干,就得生产大路货,先作为库存,但那样会很快消耗掉自己的现金流。所以,现在反而不希望其他员工尽快返岗了,同时也很迷茫下一步该怎么办。而这位老板也了解到,周围有不少企业,都是同样的情况。

这个情况表明:很多经营者对复工后这一特殊的经营时段还缺乏充分的认识,还不懂得这一特殊经营时段的经营要义,以及如何根据这一时段经营环境的特殊性,做出与之相应的运作安排。

看懂“秩序恢复期”

说复工后一段时期是个特殊的经营时段,想必经营者们马上就能理解,这是因为整个经济秩序并没有完全恢复。

企业复工后首先所面对的,实际上是一个秩序恢复期。

具体来说,特殊在那里呢?

在这个时期,企业恢复了,但市场没恢复。消费品市场依旧被抑制中,生产用品市场也还支离不堪。正常情况是生产跟随市场,现在生产和市场的关系出现了脱节,无法发挥引导作用。除了手里的订单和明确的急需品,企业要保持生产运营,完全靠对未来市场的判断。

还有一个隐性的情况,这一时段的生产也并不面对竞争关系。目前所谓的复产是由产业链决定的,谁的产业链能够接通,内部要素齐备,谁就可以复产。由于无法面对市场,也就不会面对竞争关系。

可能有人说:没有竞争不是好事吗?从企业自身来说,没有竞争是不错。可问题是,不面对竞争关系并不是没有竞争,只是把竞争推后了。正常经营中,企业的供需关系是受竞争调节的,经过竞争,你才知道哪些需求是你的菜,哪些其实不是。竞争推后,实际上加重了盲目经营的风险。

秩序恢复期,恢复的是什么呢?

从企业自身角度看,停工期间,企业与市场、协作者、竞争者之间的各种经营关系已经解构,秩序恢复期就是要把各种经营关系都恢复起来。只有正常的供需关系、产业协作关系和竞争关系都得到恢复,才能恢复到正常经营。只恢复了产业链,这是一种不完整的经营秩序,一些正常经营因素并没有参与其中。

看不到这个过程,忽视外部经营环境,单从企业自身的运转能力看,期待直接恢复正常,这种盘算当然难免落空。

“秩序恢复期”的核心任务

这些可能带来一个错觉。难道应该在市场需求等外部经营关系恢复之后,企业再恢复经营吗?当然不是。

从企业自身角度,恢复期有两个重要任务。

一个是常规运营。当然首先是完成订单,也可以是明确的急需用品。除此之外,应该以适当方式保持一定的运营,具体地讲,应该是:“市场预测+模拟竞争格局”的方式。

市场预测不用解释。在缺乏市场引导的情况下,只能更多依赖于对市场的推测,这就要尽可能考虑到各种关键因素,并在可接受的限度内做好面对误差的准备。市场预测的方法和所用资源可随自身条件而变。如果以前没有基础,临时的高大上方法未必适用,搞不好弄巧成拙。但是企业应该事先明确一种适于自己的预测方法,因为这比临时随心所欲地做出推测和决定要好得多。

但是只有市场预测还不行。即使准确预测了市场,也不意味着到时候自己都能得到。那怎么办?就要去模拟考虑一下自己有哪些目前看不见的竞争者,处在怎样的竞争格局当中。以此判断能够得到的大致份额。

用这两个方面,大致弥补经营秩序的欠缺。

另一个重要任务,是我们要说的重点。就是企业在这一特殊经营时段,一个特别的经营要点,是要在秩序恢复和重构中给自己谋求一个有利的地位。

我们前面说了,对于企业而言,秩序恢复的实质,是恢复、重构企业的外部经营关系。具体来说,企业最基本的经营关系有三个,即与客户的供需关系、与竞争者的竞争关系和与业务协作方的协作关系。企业是在这一具体经营格局当中,基于这些基本经营关系来开展日常经营并取得成效的。市场供需关系如何,竞争关系上的优劣势态,协作关系的助力性,这些直接决定或影响企业如何经营及其产生的效果。

复工后,随着各种经营关系的恢复,企业重新回到具体经营格局当中。可是在疫情影响下,原有协作方和竞争者的情况都可能发生某些变化,客户也对消费渠道重新作了选择。而在复工后,大家基本面对的是一种凌乱不齐,无法充分选择的局面,因此,疫后恢复过程也就将伴随某种程度的秩序重构。对于某个具体企业,随着经营关系的重构,意味着自己的经营格局在发生重构。

譬如,为复工进行的产业链重新衔接,已经是经营格局重构;以新的姿态重新沟通和面向新客户,是在市场供需关系方面进行的经营格局重构;在选择新的客户或渠道的同时,同时也要考量竞争情况,带来竞争关系方面的经营格局重构。

如何让“好的情况”发生?

不能说这是一个机会,因为好的情况和坏的情况都可能发生。你可能因为新的经营格局而得到一个更有利的经营地位,也可能“流落”到一个不如原来的经营地位上去。要避免后者,争取前者,前提有三点:

一是保持运营。只有在运营中,才能恢复和重构各种经营关系,不然手里握着的,只能是一张旧船票。这也是为什么我们强调——即使手里没有订单,也要保持一定的运营。而且从这个意义上说,越早复工会越主动。

二是在理解经营格局的意义的基础上,主动谋求、构建一个更有利的经营格局。除了前面说的,还要懂得,经营格局一旦随整体秩序确立,会有一定的相对稳定性。而且时间越久,越会变得相互适应。这些是以后长期运营的基础,将持续发挥作用,所以我们强调这才是这一期间的重点,甚至超过运营。企业完成订单后要把重点转到这方面来,保持适当程度的运营。而且在缺乏市场引导,竞争不明朗的情况下,开足马力一定是危险的。

三是要保证一定的核心能力。归根结底,企业的具体经营格局是基于自身的经营实力而构建、形成的,而后这种经营格局又以相对独立的形态影响企业的经营。在一定的核心能力的基础上,主动而得当地去把握经营格局的重构,会在一定程度内带来有利的结果,但是要在经营格局中谋取更大的优势,就需要有更充分的核心能力。企业老板们必须懂得它们的关系。

所以,这个期间还要做好核心能力进一步提升的准备。经历疫情,企业存在的问题和下一步要提升的方向应该看得更清楚,伴随着企业自身状态和经营环境的恢复,在这方面一定还会有更多更清晰的认识。

最后概括为一句话:必须明确认识到,复工后的一段时期是一个特殊的经营时期,企业要根据这一时段的特殊性,做出与之相应的运作安排。

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