战略是一个企业未来生存的根基,为企业未来的发展指明方向。战略并不仅仅告诉企业未来要做什么,更是基于企业目前的状况告诉企业该如何发展才能看到未来。各大建筑央企二级工程局由于其所在组织层级的特殊性,其战略一方面要对上承接上级单位的战略要求,成为集团的战略实施主体;另一方面要综合考虑各下属机构的战略目标,引导全公司的战略方向。

在建筑行业企业战略趋同的大背景下,各二级工程局如何做好战略选择显得尤为重要。笔者认为,各大工程局在确定自身战略的过程中,除了常规需要考虑的外部环境和自身能力资源,还需要重点研究上级单位自身的战略。接下来将具体围绕上级单位战略、外部环境、自身能力资源三个方面,谈一谈笔者对于二级工程局的战略选择的看法和理解。

一、上级单位战略

各大建筑央企虽然本质上都是建筑企业,但追根溯源,由于其大多诞生于计划经济时期,本身最初所属的机构或政府部门不同,导致企业之间的业务结构和擅长的业务领域都有着显著的区别和不同,比如,中建集团在房建领域,中交集团在交通领域,中铁和中铁建在铁路业务领域都具备着其他建筑企业所无法企及的优势。

凭借着企业长期深耕对应优势领域所积累的资源技术优势,以及政府对于专业领域建筑企业的资源倾斜,各大建筑央企在各自所擅长的业务领域内的领先地位是其他建筑企业难以撼动的。同时,各大建筑央企本身除了承载着经营企业、创造利润的主要任务以外,还负担着维持社会稳定,支撑国家发展的重要历史角色。虽然说随着社会整体资源分配的方向发生变化,未来部分建筑细分领域的市场规模会逐渐萎缩,单一的业务结构将难以支撑企业经营发展的长期追求,但各大建筑央企在战略选择上依旧会重点考虑自身历史使命,坚守自身阵地不动摇,在完成自身任务的基础上,再考虑拓展业务范围,重构商业模式,向产业链上下游拓展,攫取利润,寻求企业的发展和突破。

建筑央企战略趋同,但又不同。“同”的是业务选择,是拓展企业价值链,是通过PPP、EPC等新商业模式开辟未来建筑业市场,培育自身能力。“不同”的是业务结构,企业经营管理能力、优势资源,以及领先业务市场。相同之处是加剧了市场竞争,迫使企业提升管理水平,加强能力建设,以求在未来市场中占领一席之地;但不同之处则赋予了企业资源禀赋上的区别,为企业提供了未来市场中的领先机会。

以中建集团和中交集团为例。二者都是目前国内建筑市场不同细分市场的领军者,涉足的业务领域都全面覆盖建筑业全产业链。但不同之处在于,中建集团本身在房建领域的领先优势是其他建筑央企所不具备的,这造就了中建旗下各二级工程局在房建业务领域的规模以及实力。虽然出于应对市场经济周期性变化以及规模扩张的考虑,中建集团早早地就开始了在基建业务领域的布局和尝试,业务也已呈现一定的规模,但其业务的核心始终围绕着房建业务各细分领域。长期在房建领域培养积累起来的企业品牌和管理优势未来也将协助中建集团在业务上向产业链条上下游继续拓展。可以说,中建集团目前的核心竞争力完全是围绕房建业务领域而打造的,其投入大量资源围绕城市开展的基础设施类业务未来也将反作用于房建业务领域上,塑造未来中建集团在以房建类业务为主的城市开发上的绝对领先地位。这是中建集团的战略选择。

而投身于交通基建业务领域的中交集团则有着不同的战略定位和目标。自2005年,中国港湾和中国路桥重组合并,成立中交集团以来,中交集团的战略选择就一直是围绕自身在基础设施建设领域的能力而确定的。其旗下企业的主营业务都是围绕交通基建而开展的。交通建设的意义在于连接城市,随着中交集团业务领域的扩展,产业布局的优化,其战略定位也逐步完善丰满,并最终概括为“五商中交”,也就是以提升专业整合能力、产业链整合能力、融资能力为重点,打造全球知名工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重工与港口机械制造集成商。

对于这些大型建筑央企的下属二级工程局而言,在总部对二级单位实施战略管控的前提下,各二级工程局在进行战略选择的过程中,首先需要找准自身的战略定位,需要了解自身在上级单位的业务布局中具体承接什么战略任务,是成为集团构建全产业链业务链条的主体,还是只作为其中一个链条环节上具体业务的实施单位。以中交集团为例,未来集团的战略定位中有一条是成为“特色房地产开发商”。而中交集团下属的二级工程局未必是承担实现这一战略目标的主体,只是对于其中的部分环节承担具体工作要求,在实现集团这一战略目标的过程中,并不需要负担主要责任。即使是对应成为“全球知名工程承包商”这一战略目标,其任务也并不是全部积压在各二级工程局身上。中交的海外业务经营拓展依托“一体两翼”平台,各下属工程局从某种意义上来说只需要做好海外工程管理方面相关工作即可。因此各二级工程局在对接上级单位的战略,做自身战略选择的过程中,一定要首先明确自身的战略定位,了解自身在上级单位战略中扮演的是什么角色,才能有针对性地制定符合集团整体战略的公司发展方向,避免因定位不准确而导致的资源浪费。

二、外部环境

企业的战略选择无法脱离实际外部环境的变化。有不少成功企业的管理者认为外部环境的变化不会对企业的发展产生影响,企业经营的成功主要取决于内部管理的水平。诚然,在外部市场足够大,发展态势良好的情况下,企业只需要加强自身能力建设,提升业务水平就能够在市场中获取足够多的收益来推动企业发展,弱水三千只取一瓢即可。但是当外部市场环境发生变化,业务市场萎缩,能够提供的业务量无法支撑企业日渐庞大的组织架构增长需求时,企业的衰败和倾覆就不可避免了。战略帮助企业基于现状谋求在未来存活,那么外部环境的分析就必不可少。对于建筑央企的二级工程局来说,其外部环境分析应重点关注已有业务市场的外部环境,分析其业务规模能否支撑企业在一段时间的发展需求。在此基础上适当寻求在新兴业务市场的发展机会。

三、自身能力资源

建筑企业所处的细分行业不同,也造就了每个企业的自身禀赋不同。企业的战略选择要重视与自身能力资源的匹配,这样一方面能够加大战略实施的成功率,另一方面也能够减少战略推进过程中的投入。二级工程局作为建筑央企实施自身战略目标的业务主体,由于常年深耕于特定业务领域,自身所具备的资源能力受行业因素影响,也显示出其特殊之处。比如说,以房建业务为主的工程局企业内部市场化意识较强,一般来说,其企业的商务管理能力要强于基建类工程局企业。

但同时,由于房建类业务规模扩张速度快,管理人员需求量大,也会在某种程度上导致公司出现整体人员年纪较轻,管理经验不足的情况,这对业务规模大、关系到国计民生的基建类业务而言有不利的影响。又比如说,现在大多数建筑企业都在关注工程总承包领域业务机会,希望培育工程总承包业务能力,那么首先需要考虑的应该是自身是否有设计管理能力。缺乏设计管理能力的建筑企业在开展工程总承包类业务的过程中,很难打通工程价值链,发挥开展工程总承包的实际意义,为企业发展提供价值。

建筑央企的二级工程局既是承接集团战略目标的主体,也是实施战略、开展具体业务活动的主要单元。在进行自身战略选择的过程中,要综合考虑上级单位战略、外部环境、自身资源能力等多方面影响因素,在上级单位制定的大战略框架下,找准自身定位,合理分配资源,完成战略布局。建筑行业作为一个严格意义上的传统行业,在当今这个资本主导社会发展的时代,受制于自身低信息化水平,以及高度依赖劳动人口的行业特征,其中的企业很难通过外部投资取得跨越式发展的机会。这就意味着建筑企业,每一次战略选择都是自身有限发展资源的再分配。建筑央企二级工程局在这一过程中,要切忌勿人云亦云,在寻求行业突破发展机会的同时,更要保持清醒的头脑,做出符合自身需求的战略选择。

(来源:建筑前沿 作者:丁一飞 转载此文出于传递更多信息之目的,若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益,请作者持权属证明与本网联系,我们将及时更正、删除,谢谢。 )