一、华为遇到了IBM经历过的研发管理问题

1997 年,任正非到美国考察时访问IBM,谈到了公司在研发管理方面存在的问题和困惑。

随着公司规模的迅速扩大,华为的产品线越来越长,但是研发效率、产品质量与响应速度等方面的问题越来越多,集中表现在以下方面:

第一,串行研发导致开发周期很长,产品研发被动地响应市场需求且缺乏整体规划,导致维护成本很高,影响了客户的满意度;

第二,研发部门重视技术与功能的开发,对产品的可靠性与稳定性的重视不够,产品研发人员闭门造车,脱离客户需求,研发浪费十分严重;

第三,产品交付质量不稳定,频发的售后服务问题冲击了研发节奏,影响了商品利润;

第四,严重依赖“英雄”,成功难以复制,“部门墙”较厚,组织能力较弱;

第五,缺乏结构化端到端的流程,运作过程割裂,内耗严重等。1997 年,华为研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上。华为的销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM 等企业的六分之一至三分之一。

二、IBM 有效地解决了自身遇到的研发管理问题

IBM 的高管介绍说,IBM 在发展过程中也面临过同样的问题,这些问题几乎导致IBM 破产。

IBM 创立于1896 年,1981 年推出世界上第一台个人电脑,经过几年的快速发展,1987 年的股票总市值达1060 亿美元,超过福特汽车公司。

取得巨大成功的IBM 逐渐开始走向保守、僵化和自负,在1990-1993 年连续亏损,仅1993 年就亏损了81 亿美元,打破了美国公司一年亏损最多的历史记录。

1993 年,郭士纳(Louis V.Gerstner)临危受命,通过大刀阔斧的改革让IBM 起死回生,建立了“以客户为中心”的企业文化,以绩效和流程标准为主导的决策机制;采用IPD 研发管理模式,缩短产品上市时间并提高利润等。

很快,郭士纳的改革呈现出卓越的成效,IBM 在1994 年盈利30 亿美元,1997 年营业收入高达785 亿美元,重造辉煌。IBM 在PACE 的基础上,结合公司的实际情况,解决了研发与创新管理问题,并总结出了IPD。

三、向IBM 学习,华为才能成为像IBM 那样的国际性的大公司

任正非指出,华为的目标是成为国际性的大公司。IBM 是年营业收入近1000 亿美元的百年企业,其成功经验非常值得华为学习。华为只有学习这些大公司,才能成为大公司。只有学习IBM,才有可能成为IBM,甚至超越IBM。

任正非曾当着IBM 顾问的面说,华为学习IBM的目的就是要超越IBM 这个老师,只有超越了IBM 这个老师,才能证明华为真正学会了IBM 的方法;只有超越了IBM 这个老师,才能证明IBM 的方法是真正有价值的。

“我们在IBM 整整听了一天的管理介绍,对他们的管理模型十分欣赏,包括项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚,我身体不好,但不觉得累,听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。”

“圣诞节美国万家灯火,我们却在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问时做的笔记,整理出一厚沓简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。”

“IBM 作为巨无霸一直处于优越的产业地位,由于个人电脑及网络技术的发展,严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20 世纪80 年代初期,IBM 处在盈利的顶峰,股票市值超过联邦德国股票之和,也成为世界上有史以来盈利最多的公司。13 年后,它发现自己危机重重,才痛下决心,实行改革……冗员、官僚主义,使之困难重重。聪明人十分多,主意十分多,产品线又多又长,集中不了投资优势。又以年度做计划,反应速度不快。管理混乱,几乎令IBM 解体。华为会不会盲目乐观,也导致困难重重呢?”

1993 年年初,当郭士纳以首位非IBM 内部晋升人士出任IBM 总裁时,提出了四项主张:

1. 保持技术领先;

2. 以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门,针对不同行业提供全套解决方案;

3. 强化服务,追求客户满意度;

4. 集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM 的规模优势。

历时5 年,IBM 裁了15 万职工(其中因裁员方法不当,也走了不少优秀的人才);销售额增长了100 亿,达750 亿美元;股票市值增长了4 倍。

“听了一天的管理介绍,华为对IBM 这样的大公司的管理制度的规范、灵活、响应速度有了新的认识,对这样一个庞然大物的有效管理有了了解,对我们的成长少走弯路有了新的启发。

华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。

企业缩小规模就会失去竞争力;扩大规模,若不能有效管理,又面临‘死亡’。管理是内部因素,是可以努力的;规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”

“在扩张的过程中,管理不善也是非常严重的问题,华为一直想了解世界大公司是如何管理的,有幸IBM 给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了两天的传达与研讨,这100 多页简报激起了新的改革火花。”

四、华为做的是长线产品,需要系统、规范、有效和高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续

成功创新从主观上讲,做长线产品周期长、投入大、参与的人多、管理复杂,需要系统的研发管理方法作指导;从客观上讲,华为与国际巨头还不在相同等级上,市场竞争非常激烈,没有时间给华为慢慢摸索研发管理方法。

“如果是短线领域的产品呢?无所谓,搞几个人做做,什么IPD 也没有必要,就咱们几个说了算;什么文档也不需要,就全记到我们的脑子里。短线领域的产品我们是可以做到的,但是长线领域的产品不行。”

“要缩短研发周期,加强资源配置密度。加强资源配置密度就是有非常多的人同时作业,比如说几千人、几万人同时编辑一个软件。这个作业就跟打仗一样,炮弹什么时候打,飞机什么时候出动,这个时候的整体行动是很复杂的。可不要把炮弹都打到自己脑袋上,仗可不是这么打的。”

“如果在这个大规模、综合性的战争中没有良好的管理方法,我们不仅没有效率而且浪费资源。有人说浪费就浪费一点嘛,但浪费是以死亡为代价的。在战争中,如果说这个总参谋部没有非常严谨的作战方案和部署的话,那么我肯定这场战役是失败的。这个失败在过去可能意味着一个王朝的灭亡。”

“对于华为公司来说,如果我们也老是失败,有很多资源可供失败是没有问题的,但现在是我们没有很多资源;也可能失败一次可以爬起来,失败两次还可以爬起来,但是连续失败几百次,华为公司肯定会寿终正寝。”

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