上一文《鲁贵卿<也谈数字化转型>—建筑行业背景及面临的问题》通过对建筑行业的背景以及行业数字化转型遇到的问题做了分析,本文将从解决问题的转型方向和具体方法论拓展开来谈。

企业数字化转型有三个基本方向:

  • 一是企业管理数字化,即运用数字化技术,实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理目标,持续提升企业的运营质量和经营水平;
  • 二是项目建造智能化,也就是在项目的建造过程中运用数字化技术,提高人、材、机的运转效率,缩短建设工期、降低建造成本,提高工程质量,减少安全事故,不断提高项目建造的智能化水平;
  • 三是产业生态互联网化,产业生态圈借助互联网的手段互联互通,在这个过程中会涌现出一批拥抱产业互联网的建设企业和科技企业,达成深度合作,这也是数字经济最有价值的部分。
鲁贵卿《也谈数字化转型》—如何实现建筑行业数字化转型(1)-建智汇

数字化转型的方法论

关于数字化转型的方法论,我分四个方面来谈,即“战略引领、思维更新,以用为本、技术融合,科技赋能、价值延伸,转型创新、合作共赢”。

战略引领、思维更新

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数字化转型战略的制定要从企业实际情况出发,不做“无源之水、无本之木”,不做“空想家”。要结合企业实际制定转型专项规划、明确转型目标和重点、设计商业模式、评估各种影响因素、勾画产业生态蓝图。转型专项规划分为三种:一是短期规划,二是中期规划,三是长期规划。每项规划都需要明确转型目标及重点事项,针对重点事项找到关键路径,针对关键路径进行资源测算,做好资源保障;结合各种静态假设、动态假设,勾画出相应的商业模式,制定实施策略与措施;还需要思考本企业在产业生态环境中所处的位置和目标,或者开辟新的领域,创造新的模式,寻找新的路径。

企业在数字化转型时,需要制定转型方案、纳入年度工作计划、明确新体系下的责权利、动态跟踪和闭环管控,构建数字时代核心竞争力。数字化能力是企业的一项核心能力,要将企业各项能力和数字化相结合,利用数字化这个支点,放大企业的核心竞争力。实施方案制定以后,要将方案逐项分解,并纳入到年度工作计划之中;分步组织实施,动员全体员工积极参与,明确责权利关系,协调企业内外部力量,密切合作、攻坚克难、共同推进;同时还需要定期检视,构建动态跟踪能力,复盘计划和实际结果之间的差异,根据差异做好应对策略,做好不同情况下的闭环管控。

企业信息化成败的关键在于企业的“三只手”,这“三只手”就是:思路清晰、态度坚定的“一把手”(企业主要领导),充满激情、执行有力的“发烧友”(企业分管领导),业务精通、任劳任怨的“操盘手”(企业主管业务部门负责人)。

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企业数字化转型涉及到企业经营组织的变革、职能权责的调整和利益格局的变动,必然伴随着思想观念的冲突、管理机制的改革,这需要通过思维的更新来带动。

思维模式可以分为线性思维、ERP思维、跨界思维和生态思维。不同的思维方式会影响企业数字化的进程。

01  线性思维模式下的信息化应用

在线性思维模式下,企业信息化是围绕“岗位级应用”和“部门级应用”展开的。这一阶段先是为岗位服务的通用信息技术,如计算机辅助办公、专业工具软件产品的应用,包括计算机辅助设计、文字、图表处理电子化(办公软件)、工程预算、钢筋下料、工程算量、测量定位等;后来随着信息化应用的加深,局部的、专业部门业务管理子系统的产品逐渐成熟,应用更加深入广泛一些。信息化应用的主要业务系统有:办公自动化系统、财务管理系统、企业门户系统、人力资源管理系统、视频会议系统、档案管理系统、项目管理系统、决策支持系统等。这一阶段初步实现了主要业务系统的数据管理,逐步实现了系统“定制化”的优化。与此同时,子系统之间的矛盾也越来越显现,对其进行变革升级的需求也越来越强烈。

02  ERP思维模式下的信息化应用

由于“岗位级”、“部门级”应用带来的问题与矛盾不断出现,且企业发展与企业管控需求的不断变化,“企业级应用”逐渐成为工程建设企业追求的目标,ERP思维应运而生。在ERP思维模式下,追求从上而下的精准求解,强调因果关系,要求信息高度对应统一,企业信息化集中部署,实现“大一统”管控,企业运营管控能力大大提升。但是,这种集中式、集成式的信息系统平台,信息量越来越大,死机宕机现象频发,数据的使用效率并不理想,企业信息化应用面临诸多困惑,企业信息化应用水平越来越满足不了企业管理与发展需要。

03 跨界思维模式下的信息化应用

ERP思维的局限性及实际工作中的困惑,引发了“跨界思维”。由于我们所处的物理世界和商业环境并不是完全的精确求解,不能一味地强调因果,而“跨界思维”则体现了近似求解,只看关联,不问因果,它是一种“大数据思维”。

怎么才能突破“ERP思维”的局限呢?我这里引入“餐桌理论”,以引起大家的思考。

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“餐桌理论”如上图所示,图中包含:食材、供应商、后厨、餐桌和食客,还有一些看不见的内容,比如当地经济状况,餐馆选址,风俗习惯等。在这样一个场景下,食客是多种多样的,餐桌上的菜单会有多种版本,也有主餐和酒水的菜单之分,菜谱也不是一成不变的,它还会时常变化升级,后厨的分工随着餐馆经营范围的变化而改变,食材供应商又有各种差异,比如大小、服务能力、地域特征等,在这样的场景里,四种角色基于一张餐桌产生了联系。

类比到信息化,各种各样的信息化系统也是以“菜单”为入口。在“餐桌理论”下,食客是中心,不同的食客代表了不同的IT需求方,不同的需求方所产生的需求需要交由后厨处理,后厨既包括各类IT企业,也包括建设企业内部的IT部门。后厨一方面要处理各类需求,进行加工整合,还需要联系食材供应商,餐桌就是后厨和食客所交汇的地方。可以类比为数字化转型的平台,平台会促进需求的循环,但是一个封闭的平台反倒会限制企业的发展。所以“餐桌理论”的另一个重要问题就是平台,ERP阶段是选系统,而跨界阶段就要选平台。那些对需求方友好的科技平台,它以较低的成本,更好地满足不同部门、不同合作方的需求。就像芯片的发展,新一代的工艺不仅先进,性能更优,而且耗电量会更低。当有了一个可扩展的平台后,后厨也要与之配合,利用新的平台思路处理需求问题,当出现颠覆性的技术突破时,甚至会改变原来的分工结构。

好的科技平台,是可以让“食客”直接参与到管理平台的二次开发建设中,而不是仅仅依靠专业的“后厨”把管理平台建设好,这种科技赋能也是非常直接、非常重要的。针对新的平台,原有的供应商产品和供应商优势都需要重新审视,因为数字化转型不是一日之功,在长期合作的过程中,有些供应商的生命周期非常短暂,有些老旧的系统无人问津。在“餐桌理论”中,那些已经冷掉的“菜”,可以回锅重新翻炒,也可能被淘汰,或者在餐桌上直接定向加热,这需要依赖那些具备监控能力、重构能力的更先进的“餐桌”。

“餐桌理论”告诉我们:围绕“吃”这个核心场景,食客、后厨和食材供应商以及“餐桌”本身都需要不断改进完善,食客、后厨和食材供应商要各尽其能,相向而行。“场景”是“吃”,角色不同,工作目标和最终的目的是一致的。“厨师”应当以满足“食客”需要为中心;“食客”为“吃”而来,“食客”没必要都变成厨师,也不可能都变成厨师,但“食客”应当明确自己的需求,点出适合自己的“那盘菜”;“餐桌”应当满足“聚餐”的需要,“食客”少时,可以用小一点的“餐桌”,“食客”多时可以用大一些的“餐桌”,必要时“餐桌”上应当配上“转盘”,方便“食客”夹菜;食材供应商则应当供应合乎需求的食材产品。

跨界思维模式下,要求我们的食客、后厨、供应商都要具备“跨界思维”,一切从长远需求出发,多思考相关方诉求,敢于牺牲眼前利益,放眼于更长远的利益,把生意做好、做大、做长远。这不仅需要战略眼光,也需要自身强大的能力和“先进”科技平台的协同。

04 生态思维模式下的信息化应用

生态思维模式下,合作共赢为根本,以数字化为手段,加快产业协作为基础,产学研多方共同推进产业升级为目标。通过模式创新,科技创新,思维升级,在产业互联网下达到多种诉求相互融合,实现各自企业在生态链上经济效益的放大。随着数字化技术的不断迭代升级,未来会以轻量化的APP为主要发展方向,结合ERP系统,不仅可以复用现有成果,也可以借助轻量化应用把整个生态蓝图补充完整。彼此之间,既能合作,又可以保证自己本身的商业核心数据保存在企业内部,各种服务、数据、能力以APP为载体,彼此之间相互交融。

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