姚敏，工学博士，宁夏宝丰能源集团有限公司副总裁，宁夏回族自治区科学技术协会副主席，宁夏大学管理科学研究院院长，享受国务院政府特殊津贴。曾任神华宁夏煤业集团有限责任公司副总经理、神华宁煤煤制油项目建设指挥部（下称“建设指挥部”）总指挥、国家能源集团宁夏煤业有限责任公司副总经理，曾获中国专利金奖、省部级科技进步特等奖、2019年IPMA年度国际卓越项目经理金奖。

理解超大型项目的管理挑战

丁荣贵：中国现在超大型项目的数量非常多，这里面有很多经验教训值得人们借鉴和思考。您亲自主抓过很多超大型项目，一定积累了很多的个人经验和体会，今天想请您跟我们的读者做些分享。

我的第一个问题是：对于一个超大型项目，您觉得主要的挑战来自什么地方？ 

姚敏：超大型项目建设的挑战与其特点有密切关系。具体说来，超大型项目有如下几个特点。

（1）投资规模大。就拿我曾经主持过的神华宁煤煤制油项目来说，该项目年产405万吨油品，年处理的煤炭量达到2000万吨，投资超过550亿元，采用的动静设备达到1.3万台（套）。管道的焊接量达到1300万个焊接点， 管道的辐射长度达到3700多千米，如果包括动力电缆和仪表电缆，整个辐射量达到2.5万千米。输入/输出（Input/Output，IO）控制点达到21.7万个，占地超过3.3平方千米。

（2）复杂性高。还是以神华宁煤煤制油项目为例，粗略统计，这个项目是由1100个子系统组成的复杂巨系统，与年产60万吨或100 万吨油品的项目有很大的区别。它的复杂就是因为它的系列配置很多，而系列配置在系统集成和工程建设方面会带来很多挑战。

（3）安全风险高。超大型项目，尤其是石油化工和煤化工项目，都有高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害等隐患，项目存在很高的安全风险。

（4）可靠性要求高。超大型项目对装置运行的可靠性提出了很高的要求。自动化和智能化水平决定了超大型项目能否实现安全稳定运行，而自动化和智能化在实践中面临诸多挑战。

（5）可借鉴的经验少。超大型项目在建设和运行过程中，以往的数据和标准不能完全支撑它，这也是很严峻的挑战。比如，神华宁煤煤制油项目是世界上单体规模最大的项目， 可借鉴的经验很少。另外，装备的大型化也给管道的口径、管材带来新的挑战。

抓住超大型项目的管理关键

丁荣贵：您分析得很系统。超大型项目是复杂巨系统，这种系统各方面关联错综复杂， 不是一个个小系统简单拼装组合而成的。

我们不能简单移植一般项目的管理方法来解决其挑战，也不能将一般项目的管理办法按比例放大应用到超大型项目中去，因为管理这些项目的复杂度不是随着规模线性增长而是呈指数型增长。那么，对于超大型项目的管理，我们要抓好哪些方面？ 

姚敏：管理超大型项目，我们需要做好以下工作。

（1）抓好前期技术的论证和技术的准备。比如，针对神华宁煤煤制油项目规模大、流程长、工艺复杂、控制点多、集成难度高、关键技术尚无大型工业化应用的难点，建设指挥部组织开展了工艺集成、系统模拟等47项创新性研究和探索，解决了超大型煤制油项目系列工艺系统技术集成和工程化难题，形成了10系列锅炉、12系列空分、42系列煤粉制备、28系列气化、6系列变换、4系列净化、8系列费托合成和1系列油品加工及与之相配套公用工程的工艺系统、供配电和控制系统。

（2）判断装备水平能不能满足大型化的需要。神华宁煤煤制油项目承担着国家37项重大技术、装备及材料自主国产化任务，均属首次工业化应用或国内第一次应用制造。建设指挥部重点开展了费托合成及加工成套技术的百万吨级工业化示范，10万标准立方米/小时空分成套技术和2200吨干粉煤加压气化炉技术等重大技术、设备及关键材料国产化。费托合成反应器能力从18万吨/年增加到50万吨/年，直径从5米增加到10米，面临设计、计算、制造等一系列难题；技术集成难度大，全厂性的多因素、多工况的课题必须进行多方案的比选；技术标准要求高，许多超大型的设备、器材的技术要求超出了现有标准规范，既无成熟运营的装置，也无可借鉴经验；设计、材料、制造与施工面临一系列开发与应用难题。因此，做好装备的前期准备工作十分重要。

（3）在实施过程中要做好项目的前期策划，建立合适的项目组织结构、项目治理模式等。神华宁煤煤制油项目采用强矩阵的组织结构，成立了建设指挥部和项目部。建设指挥部负责项目的统筹协调，包括建立体系、制定标准、配置班子、培养队伍等；项目部则负责项目管理的具体工作。

（4）做好合同管理。超大型项目仅物资采购部分可能会有几百亿元，如神华宁煤煤制油项目中的物资采购金额占项目总投资的近70％（300多亿元）。这些物资采购采用什么样的合同策略是在前期研究中必须要解决的问题。

丁荣贵：对超大型项目来说，设计管理应该也是十分重要的环节。如果设计不合理，后续的采购和施工问题会出现几何级数的增加。您对超大型项目的设计管理有哪些建议？ 

姚敏：以最低投入实现最大产出的关键在于做好设计管理工作。神华宁煤煤制油项目示范性装置的特点要求新技术在应用上必须严格控制设计质量。为此，建设指挥部邀请业内院士、设计大师、知名院所和工程公司专家，对项目总体工艺技术多次开展反复研究和论证。

同时，建设指挥部专门成立了技术委员会，与参建单位、专利商共同解决制约项目建设、试车过程中的重大技术难题；建立专家库，并长期聘请业内专家开展重大技术方案、新工艺、新材料应用的审查论证。

建设指挥部坚持设计规范、生产要求、危险与可操作性（Hazard and Operability， HAZOP）分析三结合，组织设计、监理、施工、建设和生产单位进行五方会审，严格控制设计审查质量，积极推进项目技术创新、科技立项、专利申报和国产化任务的实施，形成了一批具有自主知识产权的科研成果。

通过集成优化、关键技术及应用技术的重大突破，项目整体国产化率达到98％。建设指挥部通过制定激励政策，靠前无缝对接，严格考核管理，控制设计变更程序及数量，采取“走出去，请进来”的工作方式，发挥外聘专家、设计院的技术优势，严格执行图纸会审和设计交底制度， 从而保证设计质量受控。

避免超大型项目的返工

丁荣贵：超大型项目的涉及面很广，一旦有返工，就会造成很大的影响。怎么才能减少或避免返工现象的发生？ 

姚敏：返工问题是超大型项目建设当中很突出的问题。如果项目建设出现返工，一是造成投资损失，二是造成工期延误。项目建设单位要尽可能地采取手段避免返工，可从如下两方面着手。

（1）采用科学、合理的工艺路线和技术方案。因为工艺路线和技术方案不科学、不合理而造成的返工可能让项目付出致命的代价，所以要通过反复的论证，确保工艺路线和技术方案科学、合理。在此基础上，还要保证设计不出问题。

当然，工程上少量的工程变更和设计变更是常有的，但是对某一个系统、某一个单元装置来说，如果系统设计出现问题，返工的成本很高。

（2）把好工程质量的关口。在施工过程中，参建单位要做到按图施工，不出现大的工程质量缺陷，尽可能地减少返工。

培养超大型项目的项目经理

丁荣贵：返工与我们很多人的利益立场、侥幸心理和专业水平等因素也很有关系，这些因素源自一个人的价值观和能力。项目经理是项目的灵魂人物，您觉得一个超大型项目的项目经理应该怎么来开展工作？ 

姚敏：从个人经验来看，超大型项目的超大规模和复杂性对项目经理形成很大的挑战。第一个挑战是，项目经理要有系统思维，能够看到超大型项目整个系统、其所处的环境及两者的互动演变关系。

丁荣贵：也就是说，项目经理脑海中要有完成超大型项目的整个作战地图，不能将自己的视野局限在项目范围以内，更不能局限在项目的某些部分。

另外，超大型项目不仅受环境的影响，也会影响环境，这两者的互动关系对一般项目来说不太重要，对超大型项目来说却很关键。项目经理要能够看到并把握好这种互动及其演变趋势。

姚敏：是的。第二个挑战是，项目经理要善于统筹。要想顺利建成超大型项目，需要把各个子项目部，以及设计、采购、施工环节统筹起来有序运作，防止木桶效应。如果某一处出现短板，可能就影响了整个项目的工期。所以，项目要建得好，真正达到决胜千里之外的状态，项目经理必须先做好运筹帷幄。

第三个挑战是，项目经理必须抓好项目管理体系建设。能否针对超大型项目的特点建立高效规范的项目管理体系，决定了超大型项目建设的效率和效果。需要强调的是，在项目管理体系建设方面，超大型项目完全区别于一般项目。

丁荣贵：根据这些挑战，我们应该怎么才能培养或选择胜任的超大型项目的项目经理呢？ 

姚敏：胜任的项目经理需要具备如下素质：①丰富的项目管理经验；②计划管理能力；③协调能力；④人格魅力，进而通过人格魅力在项目团队和其他相关方之间形成足够的影响力；⑤搭班子、带队伍、建制度的能力。

丁荣贵：我觉得还可以补充一点，超大型项目的项目经理要有宽广的胸怀，能够用好各方面的人才。神华宁煤煤制油项目在这方面就积累了很好的经验。

姚敏：您说得很对。我过去管理项目的时候，在自己办公室挂了一幅字，即“海纳百川，有容乃大”八个字。超大型项目汇聚了来自五湖四海的各方面人才，项目经理没有宽广的胸怀肯定不行。

处理好超大型项目的相关方关系

丁荣贵：还有一个问题，超大型项目是开放的复杂巨系统，它不仅是复杂的，还是开放的，很多超大型项目需要处理好政商或者政企之间的关系。这方面您有什么想跟大家交流的？ 

姚敏：政企关系是非常重要的。一个超大型项目必须要获得政府的支持，如果政府对项目支持不明确或不到位，项目建设将会寸步难行。

要处理好政企关系，一方面，项目的立项必须是合法合规的，符合国家对产业政策的规划；另一方面，项目的建设和运行要推动当地经济的发展，帮助解决当地的就业问题。可以说，项目只有为当地提供价值，才能获得当地政府对项目的大力支持。

丁荣贵：超大型项目牵扯的面很广，涉及的相关方很多。一般项目或许按照合同要求去做就可以了，但是超大型项目必须要让各方认同一种共同理念。这种共同理念还要能够传导到各个方面去，否则就会出乱子。这方面您怎么看？

姚敏：超大型项目的庞大规模必然会带来众多相关方。比如，神华宁煤煤制油项目的制造商大概有600家，现场参建人员高峰时期超过了3.5万人。这么庞大的人群如何形成一股绳？以下几点可供参考。

（1）要形成一个利益共同体。各参建方需要围绕业主制定的目标协同前进，绝对不能简单认为甲方是甲方，乙方是乙方。合同签订以后，大家就是合作伙伴，形成了一个利益共同体。

（2）让各参建方认同业主的文化。建设指挥部在安全管理方面着力推行“11311”（培育一种文化，构建一套体系，夯实三个基础，打造一支队伍，实现一个愿景）安全管控模式， 但是各参建方是否接受这个模式，是一个需要解决的重要问题。

思想决定认识，认识决定行动，如果认识达不到统一，各参建方在行动上就不能形成有效的合力，安全管理的执行力就会大打折扣。

（3）实现互利共赢。互利共赢就是要让各参建方有合理的利润空间。如果业主把各参建方的利益榨干，甚至导致其出现亏损状态，这样不但会带来工程质量造假问题，而且各参建方对业主的认同程度和配合程度都会出现大问题，最终给项目造成损失。

丁荣贵：合同实际上只是一个底线，项目在合同之外留下了很多需要填补的空间。

近年来，我国企业在国内和国外建设的超大型项目越来越多。如何将这些超大型项目的管理智慧汇聚起来并将其上升为能够为国家和世界分享的理论，是我国项目管理理论界和实践界的重要责任。

（来源：项目管理评论 分享此文出于传递更多信息之目的，若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。）