文章来源：管理智慧

互联网改变了人们的生活方式，也带来了人们消费习惯、消费需求的巨大改变，对企业而言，之前的工作方式、思维方式也必须随之改变，以确保能跟上消费需求快速变化的步伐。另一方面，互联网拉近了企业和消费者之间的距离，为企业能够快速了解消费需求、提供精准产品和服务提供了基础。

如今，新技术应用层出不穷，社交平台、物联网、人工智能、生物特征识别、区块链、云计算等先进手段的出现，使得企业可以用以前无法实现的方式来提供价值。精明的公司正在把数字化能力转化为数字产品或服务：利用丰富的信息打造无缝的个性化顾客体验，并包装成解决方案。

成功的数字产品或服务正是诞生于技术手段与客户需求、支付意愿的交汇点。然而，这样的交汇点究竟在哪儿，很难摸清。要找准这个点，企业需要反反复复地实验，与顾客共创，组建跨职能研发团队，探索过程中点点滴滴的发现，并在内部分享。

我们调研了近200家公司，发现许多大型成熟企业的内部机制并不支持数字产品和服务的持续创新。从新想法到新的价值主张，需要不断实验，从中吸取经验教训，有所舍弃，有所加强，重新配置，再全面推广。而成熟企业的内部流程往往限制了它们的这种能力。

1、不断实验

在我们的研究中，我们发现许多大型成熟企业的内部机制并不支持数字产品和服务的持续创新。从新想法到新的价值主张，需要不断实验，从中吸取经验教训，有所舍弃，有所加强，重新配置，再全面推广。而成熟企业的内部流程往往限制了它们的这种能力。也正是因为这种能力很难培养，能够摸索成功的企业自然就脱颖而出。

由于数字产品或服务都基于软件，因此适合快速地测试与学习，不断迭代：软件程序员先拿出一套能运转起来的基本产品，推给客户或测试人群，立即开始收集用户反馈。基于这些反馈，公司可以快速改进产品，或决定弃之不用。

采用这种方法研发适销数字产品的企业，通常会借助不同方式来鼓励内部的广泛实验，比如编程马拉松赛、专门的资助项目，以及专注于数字化实验的创新中心等新设机构。它们有时也会安排年轻技术人才与高管搭档，反向辅导，向后者分享新技术领域的知识。没有企业可以没完没了地做实验，但多做实验，往往收获也更多。
丰田汽车北美公司通过不同的方式推动此类实验。公司目前的首席数字官扎克·希克斯，之前担任首席信息官，当时推出了创新交易市场。通过这个交易市场，员工可以分享彼此的想法，还可以竞争公司的资金和其他机会，把自己的想法推动下去。如今这一概念已经在全集团得到复制，成立了丰田全球创新交易市场。

然而这还只是开始。丰田汽车北美公司的信息技术部门还研发了一款“启动器”应用，通过这一平台，任何人都可以发布创新想法，并得到反馈意见。这款应用程序特别有利于有创意但还太粗浅不足以支持测试的想法。参与者可以针对发布的想法“点赞”表示支持，或表示反对，同时也能够提出建议，推动概念深化。

在管理架构上，拥有公司董事级别职位（和预算）的丰田iCouncil成员能够帮助有想法的人开发商业计划，拨付资金，并安排他们和公司IT人员组建工作小组。丰田北美公司能够为新想法安排30小时以内的IT支持时间，以及有关设备（如服务器空间）。

原本申请这些资源支持需要流程审批，免除流程约束有利于员工开展创新工作，方便他们将想法转化成产品原型，从而证明创意的可行性。有发展前景的想法可以推给具体的业务部门，或直接进入创新交易市场。

由丰田北美公司所发起的绝大多数实验都集中在改善客户体验这一方面。有些实验相对简单，在短时间内就能研发成功。比如说，有一款应用让顾客在线上设置爱车时能更方便地同经销商互动。有些则推动了产品改良，比如通过电信和卫星系统提升驾驶安全、改进GPS定位以及车载娱乐系统。还有些创新实验则直接促成了全新的数字产品。

2、与客户共创

能否找到新的商机，决定了企业是领先还是落后。通常情况下，那些初创企业、数字巨头、精明的竞争对手以及闯劲十足的外行能够重新定义某个行业，而那些落后者就只能追赶。但每一家企业在力争上游的压力之下，对客户需求都有过错误估计。

在我们的调研中，许多企业（特别是B2B领域）的负责人都承认，一些他们认为特别有价值的产品卖点，客户似乎要等一段时间才能意识到。如果企业与关键客户一起协同创新，培养对客户的洞察，那么上述错误假设一旦出现，他们就能很快发现并纠正。

在B2C环境下，与客户共创通常意味着，企业需要先在线上推出一个可基本运行的版本，然后仔细研究众多顾客对这一产品的反应；而在B2B环境下，企业可以考虑请一些个人客户找出痛点，对解决方案的潜在价值进行评估。

皇家飞利浦公司的经验就很有代表性。这家从事多元化业务的荷兰技术公司之前闻名市场的是它的照明产品和音响设备。

5年前，飞利浦将旗下许多业务单元出售，目的是为了更好地聚焦医疗健康产品，如X光机、心电图设备、CT扫描仪等，从而将自己重新定位为提供医疗解决方案的企业。

但这一切努力效果如何，则很大程度上要看公司的客户（不少客户本身就是医疗企业）是否愿意购买和使用飞利浦的产品。

医疗设备企业通常都有些不愿意改变的固有习惯，即使在外人看来，改变的好处显而易见。比方说，使用远程监控装置，让一些病人回家休养，这样他们恢复更快，治疗效率更高，但医院会因为提早腾出病床而减少直接收入。

这还只是一方面。整个医疗体系中医疗服务供应方（如医院、医疗从业人员）、支付方（保险公司、相关政府机构）、患者、政策制订者各自的诉求不同，由此形成的错综复杂局面也阻碍了飞利浦的转型。

正是因为有这些挑战存在，所以飞利浦投入大量资源用于建立客户共创工作坊。这些工作坊取名HealthSuite Labs，分几期推进，目的在于了解客户最迫切的问题，有针对性地提出解决方案，换句话说就是发现客户最有可能购买怎样的产品或服务。

飞利浦旗下Wellcentive and Hospital to Home项目负责人马努·瓦尔马告诉我们：“客户的挑战是什么，其实我们并非一直都很清楚。他们自己都未必清楚。”HealthSuite Labs就是一个增进企业和客户之间相互了解的互动协商过程。
此类工作坊通常集中了医疗服务供应方、支付方，以及来自一家医院或患同一类疾病的患者，人数规模为12〜40人，他们通常很难有机会沟通各自的需求。

飞利浦推动的这些工作坊具有跨领域合作的特点，因此参与者可以做到不局限于某个利益相关方，而是能提出完善整个医疗系统的想法。

3、跨职能研发团队

许多创新想法之所以失败，是因为提出这些想法的产品研发团队还是遵循老一套的程序，他们从自己的视角、掌握的数据以及思考结论出发，做出最好的产品，然后希望销售人员拿着产品找客户，并期待其他支持团队可以留住客户。

但一个新解决方案之所以能解决客户所需，前提一定是客户愿意有所改变，改变他们购买时的决策方式，颠覆已有的权力架构，根据新数据开展行动。

客户期待以何种方式参与互动，他们又如何思考自己的需求，围绕这两个问题存在诸多不确定性，因此在开发数字产品的过程中，研发人员需要不断发现新想法，并立刻与客户一起测试其可行性。

这部分工作要想提高效率，企业需要组建跨职能团队，汇总来自产品设计、产品管理、销售及客服方面专业人员对于客户的各自认识，预判客户问题，通过合作形成的解决方案一定比单一部门提出的方案更有针对性。

荷兰ING集团旗下在西班牙的金融服务机构ING Direct Spain，就依靠跨职能研发团队来确保公司的新产品能够直接应对客户的需求。

他们在产品界定的早期阶段就把不同职能角色的人安排在一起，这些职能包括产品管理、市场营销、公司运营、信息技术、信贷风险管理、运营风险管理等。

他们把不同视角带到团队中来，并鼓励成员相互质疑各自的假设。这种相互质疑可以为公司降低风险，否则就容易出问题，比方说设计出的产品支持成本太高，公司难以承受，或者产品推出后非但没人喝彩，反倒怨声载道。

这种部门间的合作还帮助西班牙ING Direct公司将业务的复杂程度控制在合理范围内。公司前任首席运营官维尔纳·齐波德在访谈中告诉我们：“任何想法，只要能够挺过团队成员互相质疑的阶段，至少保证它是经过深思熟虑的，而且有运营和IT部门在产品界定阶段的参与，未来运营时面对复杂局面也能应付过来。”

让前台和后台的专家对研发阶段的产品进行考察，这样产生的解决方案既简单，又强大，能够准确聚焦客户的需求。

在大型企业内，学习并不是自然而然发生的。人们有了创意，自然希望其成功，当中发生问题，他们也倾向于小修小补，而不是完全舍弃。

然而，要想从实验中吸取经验教训，就需要发现哪些想法不可行，然后把资源集中到更有可能成功的项目上。对于企业而言，客户需要什么，不需要什么，一旦明确后，他们也应该设计出必要的流程，组织好团队成员，让所有人都分享相关信息。

要建立起对数字技术能力与客户兴趣的洞察，需要颠覆传统的管理实践和个人习惯，实现企业文化变革。对于传统企业里一路升到最高领导岗位的人来说，通过反复的“测试与学习”来研发产品是一个非常陌生的概念。

制药公司的研发周期大约是10年，汽车制造商研发、测试、推出新产品，一个周期下来也需要5年。这些长周期的研发活动涉及巨量资源分配。这类战略计划属于“大赌注”。许多数字化创新属于“小赌注”，只有少数几个小赌注可能演变成大项目，大多数都要被舍弃掉。

声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。