鲁贵卿《也谈数字化转型》—如何实现建筑行业数字化转型（2）

以用为本、技术融合

数字化转型需要以投入产出为考量，以切实帮助企业经营为目标，而不能为了数字化而数字化。在信息化与工业化“两化融合”的趋势下，技术赋能管理，管理需要技术，主要体现在提高工作效率，控制企业经营风险，提高管理能力，降低企业运营成本等方面。

以用为本可以从两个方面讲：一是管理适用，二是技术实用。

（1）管理适用包括：岗位作业数据化、业务管控在线化、经营决策智能化、企业协作生态化。数字化的基础是数据，借助管理系统，把企业员工和合作伙伴在日常经营中产生的数据收集起来，并融入到数据中台，为数字化、智能化提供基础性支撑；

业务管控在线化，一是保证业务管控通过在线化的手段，解决在现实世界中跨时间、跨空间的管理问题；二是所有的管控数据对未来的决策提供数据基础，用数字化的手段评估各种管控措施对业务发展的影响。结合各类执行数据、经营数据，外部数据，通过强大的算力和匹配的算法模型，得到本企业的各类经营分析成果；对于经营决策也不再仅仅是各类经营报表，还需要数字化的各种经营建议，从而实现经营决策智能化的效果；企业数字化过程可以内外兼修，对内精细运营，对外生态协作，结合企业自身发展需要，对生态伙伴做好分类管理，满足合作双方的利益诉求和安全需求，构建稳固的合作关系。

（2）技术实用包括：业务流程配置化、交互体验智能化、经营决策智慧化、生态合作一体化。这些技术是和管理所匹配的，建设企业面临的环境是非常复杂的，在数字化过程中，如何权衡业务、管理和技术，不仅仅是对技术能力的考验，更要把握管理需要什么样的技术匹配。我认为，首先要有一个好的管理平台，在这种平台上，业务骨干、技术人员可以把有限的精力放在如何赋能业务，而不是把时间都耗在加班加点的埋头实现上。我们不能让技术限制住企业的管理，但是很多企业却实实在在的没有用好技术，一方面想利用数字化手段帮助经营，一方面太过于聚焦眼前，没有一个好的规划，导致在实施时往往头痛医头，脚痛医脚，并没有从根本上解决企业的管理问题。要想做好这些，一个强大的业务骨干团队、一个落地能力很强的技术团队、一个强大有力耐得住寂寞的决心都是非常重要的。业务的变化在所难免，我们运用数字化手段，降低各种变化所带来的企业阵痛，用好技术平台并不仅是针对当前模式能用好，更要在未来多变的商业环境中，企业姿态发生调整时，依然能够快速响应，这样的技术平台才是我们需要提前规划好的事情。而从业务流程配置化、交互体验智能化、经营决策智慧化、生态合作一体化也是这种技术平台能够支持和解决的，这些点也是我们在选择技术平台前所必须考量的具体内容。

这里讲的技术融合特指科学技术发展给企业带来的红利。举个例子：在移动互联网之前，很多便利化的场景没有好的解决方案，随着移动互联技术逐渐成熟之后，我们就可以借助各类传感器代替人工的方式，来获取各类数据，比如智慧工地中的摄像头，随着图像处理技术、人脸识别技术突飞猛进的发展，解决了很多工地上的管理问题。简单地说就是在新技术到来之前“无法用技术解决的业务问题”，已经开始在各个场景下被新技术应用所解决。在数字化转型中，我们需要多思考，多创新，融合各类新技术，给企业带来实实在在的好处。再比如“数字孪生”在工程建设企业中的应用，还有很多可以想象的空间。