研发IPD流程:一次把产品做成功

“当我们做变革的时候,我们那些研发人员很自豪的,都很厉害的,我们研发水平有什么问题吗?IBM的顾问说,华为的研发水平比较低下,没有能力一次把产品做成功,有无数个时间不停的擦屁股。最后任总非常认可,他说是,华为的研发就是在作坊里不停的做工作。”

为什么华为员工这么多人,效率还能提高这么多?

华为一万员工的时候做100亿的生意,人均销售100万,(2014年)华为2900亿的生意,员工17万,人均170万(2016人均销售额近290万)。人均效益提高了,所以华为才有能力给员工发工资,有能力给员工持续涨工资,还是管理出效益,这个才是根本性的东西。

这时候任总说我们不怕过冬,现在过冬对我们某种意义上是利好,就是要通过我们的流程型组织打造,能够把IPD、ISC运作成功。他说这个话的时候正是这两个流程在落地的关键节骨眼上,直接把公司效率提高30%以上,这是巨大的竞争力。

华为为什么花了20亿去优化两个流程?这两个流程其实不是两个流程,是两个流程群。

今天介绍一下IPD,它是一套世界级的研发流程体系,全名叫做集成产品开发。

研发IPD流程:如何一次把产品做成功-建智汇

以前有几个非常错误的理念严重困扰了我们:

第一个,我们认为研发是研发部门的事,这个概念要被颠覆,研发是全公司的事;

第二个,我们原来认为研发的流程只要走到原型机就OK,一个产品在实验室里出来就算研发结束,今天我们要求端到端的思考,研发一定要走到产品生命周期结束;

第三个,我们会认为研发是技术性研发,但是IPD告诉我们研发是基于客户需求的研发;

第四个,我们认为研发主要是靠部门之间的协同,但是IPD告诉我们研发不能靠部门之间的协同,研发要靠跨部门团队的运作和项目管理才能真正实行;

第五个,我们会认为研发就是把产品做出来,并不是,研发是产品成功;

……

新的概念有一个共通的思想,高度的目标为导向,高度的客户和市场驱动。不是我设计几个流程,研发部门干完这一段。

这个研发流程的特点,首先前面要有一个流程,市场规划流程或者说市场管理流程,它是个大的喇叭口,把客户的需求、市场的需求、战略的需求,各个需求输入进去,进行市场分析过滤,形成我们清晰的产品任务书。

导出项目任务书,然后就输入进研发,然后研发走一个流程,这个流程总的说来在这几个阶段:

第一个阶段叫概念阶段,

第二个阶段叫计划阶段,

第三个阶段叫开发阶段,

第四个叫验证阶段,

第五个叫发布阶段,

第六个叫生命周期管理阶段。

这些阶段中我们会设计一些重要的评审点,这些评审点谁来评审呢?产品委员会来评审,是对这些节点的控制,这个流程是谁来走呢?它不是研发部门来走,它是PDT来走,执行主体是PDT(产品开发团队)。

PDT的头儿是产品经理,有这些伙计:系统工程师、硬件工程师、软件工程师、结构工程师,这些算研发,还有非研发的,比如我们的生产制造的采购代表、市场代表、服务代表、财务代表,实际上就是一个创业小公司。它负责从头到尾的全部,这个里边再造点非常之多。

我们看端到端,如果往里看是最典型的研发并行工程。

打个比方,比如我是个采购人员,一个研发的物料采购,在原来的体系上是研发人员确定下来了交给我去采购,现在我们要求提前,要在研发的早期概念阶段就去判断可能的供应商,我已经介入谈判了,这个采购人员已经走在前面了。

比如说华为现在做一款手机的发布,产品没出来,但是已经有市场代表在网上发布了,预估华为这个产品特别好,有几大功能、什么样的卖点,就已经开始营销了,有可能我们会设计美国、欧洲在这里,让这个客户在研发过程中面向客户了。

对这个产品进行全过程管理,我们会看到大量后端的流程被延伸到前面。现在A活动是展品的概念设计,后面这个活动是我的关键物料采购,原来的做法是串行,现在是并行,省很多时间。

更不要说在前端,我们经常说最大的问题是不了解客户需求,比如说这个产品的可生产性、可服务性、可制造性,很多很多东西实际上没有输入到前端,就导致产品开发直接出现重大的问题,最后在后面才发现。

比如说一个结构工程师,他说华为的一个交换器长宽高多少,就凭着概念感觉,反正这东西大又大不到哪儿去,就同意了,然后采购部门就买一百个机柜过来就准备搞生产,然后客户下订单了,这个产品生产完之后,就浩浩荡荡的送到客户的机房准备安装了。

这时候我们发现一个问题——门太小我们进不去,就把门锯了;进去没地方搁,不太好摆放;又发现这个线头不对,在左边就好了;这个门,左开门多好,右开门不太好开,不方便;那个地方有个插板多好;……就把这些全拆下来了。

可服务性的东西谁最了解?其实就是做客户机房的工程师,但是被研发人员看不起,前端的输入根本没有把后面的搞进来,研发人员搞了这一堆,一百个机柜浪费,多么惨痛。

现在我们就要求服务代表,现在关于这款产品的服务要求,请你在这里说清楚,研发的时候就能一次成功。

我们做房地产开发的、工程的运维的也是一样的,前面的设计师不得了,后面说你这个东西不对,你那个理念都不一样。所以不同行业其实本质都一样,要谈客户需求就必须在前面搞定。

以前不是这流程,以前就是一个创新流程,每个部门都干完,最后大家不断的打补丁,不停的缝缝补补。

打补丁的结果是什么?我们一个研发人员做一次工程变革,可能就换个图纸改个图,对他来说很简单,但对我们的服务人员来说要爬一百座高山。

为什么出这个问题?“不好意思,出新。”实际上不是出新,你是根本不了解客户需求瞎搞的。

所以当时我们做变革的时候,我们那些研发人员很自豪的,都很厉害的,我们研发水平有什么问题吗?IBM的顾问说,华为的研发水平比较低下,没有能力一次把产品做成功,有无数个时间不停的擦屁股。最后任总非常认可,他说是,华为的研发就是在作坊里不停的做工作。

这种研发可能对今天很多公司来说还有用,如果你是软件,你就不停的打补丁,但华为是做硬件的,这些硬件前面设计好了后面就改不动了。

真正考验你能不能一次把产品做成功的,显然是流程。

这场变革对我们来说意味着打通,组织结构不用打通,就组建PDT就是非常难的,因为这些人员都非常有部门割裂思想,为什么你产品经理管?产品经理怎么带团队?这些人怎么被调和,是我们今天流程业务变革中要思考的问题。

华为的手机消费者这些业务获得巨大的成功,还在不停的迭代,也敢于逐步调整他们的战略,开始做社会渠道。人家问他品牌重不重要,他明确的说品牌不是很重要,归根究底还是产品,如果我们把产品做成功客户还是会高兴的。

这个流程让华为在国际化的进程中获得了巨大的成功。

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